集团公司调研桂柳高速公路项目管理模式 要求加强组织变革优化管理工作

座谈会现场

        调研工作围绕集团公司组织结构优化、管理权责划分、共享激励机制设计、项目策划、物资管理及信息化建设等一系列关键工作展开，结合项目管理现状对目前的工作进展进行了介绍，对各项目提出了具体的工作要求。喜易达公司总经理白昉、桂林至柳城高速公路总承包部总经理潘志鸿、常务副总经理潘承海等陪同调研。

        调研中，为进一步促进桂柳项目管理工作科学化、合理化，为不断适应企业变革，提出了以下要求：

        一要切实推动组织结构优化落地工作，减少管理层级，明确各级单位管理权责。在座谈会上，集团公司要求将桂柳工程总承包部、灌平工程总承包部从华济交投剥离出来，直接纳入集团公司管理，减少管理层级，明确华济交投和总承包部的职能定位。工程总承包部是集团委派的管理机构，对各标段的进度、质量、安全、合同履约、信用评价严格管理和考核。

调研组一行在施工现场

二要落实共享激励机制，激活各级项目组织。集团公司对总承包的考核以项目工期、投资收益、关键工程节点和关键事项作为主要指标，信用评价、合同履约、进度、质量、安全及设计变更作为加减分项。对总承包部从工期、投资收益两方面进行激励，设置共享奖金。并对人力成本节约、业务招待费节约进行单项奖励。对于项目的各内部标段，以施工利润作为主要考核指标和激励因素，当施工利润达到底线值时，对超出部分的利润可以计提一定比例作为共享奖金。同时在年度过程管理中设立劳动竞赛奖励基金，全公司范围内开展劳动竞赛评比活动，在内部各标段间进行对标评比，还要与业主组织的各项竞赛评比活动相结合，在项目全标段中进行排名和激励。

三要增强项目策划意识，重视项目目标成本测算。调研会议强调，项目策划是前期各项工作的重中之重，是后续工作开展的基础。各项目在签署合同后必须首先开展项目策划，并按公司流程完成审批后方能精准进行目标成本测算，也才能开展招投标工作，一定要杜绝不做项目策划盲目开展招投标。项目筹备期限定为三个月，三个月内必须完成项目策划、临建工程、目标成本测算及招投标工作。对此，集团公司成本管理中心副总经理李前林组织相关人员对项目策划进行了专题培训，并就桂柳三标、四标、五标的项目策划进行了审核， 对目标成本进行了逐项的测算与核实。

四要实行物资集中采购供应、实行三权分立的物资采购机制，并逐步健全供应链管理。座谈会强调，公司的物资招采工作一定要在阳光下进行，实行采购供应权、使用管理权、审批与监督权三权分立的采购机制。各项目物资材料的采购供应权归属喜易达公司，由喜易达公司负责大中型物资材料的采购供应；物资材料的使用权和管理权归属各项目部；集团公司对喜易达的采购供应工作进行审批和监督，对项目物资使用及管理工作进行监督，财务共享中心负责采购的统一结算和支付；除此以外，对各项目的物资材料理论用量和实际用量要进行动态管理和监控，及时发现问题解决问题，堵塞漏洞。对零星材料的采购和使用、管理由项目部全权负责，要重点关注采购价格的控制，同时对于零星材料领用要规范管理，要求领用人提供需领用材料或配件的残存物。各项目部一定要建立健全相应的采购、使用管理制度流程。集团成本管理中心和喜易达公司要在阳光采购的基础上，逐步健全公司的供应链管理。

集团公司总裁杨川在座谈会上详解组织机构变革管理层级和权责划分

五要重视信息化监控系统在项目成本管理中的作用。在设计变更、物资出入库管理、关键工程等场所要建设信息化监控系统，集团总部和相关管理部门可以在权责范围内随时对现场情况进行查看和监控，监控录像要保存一年以上。通过信息化监控系统，彻底杜绝企业内的各种违规行为，打造阳光健康的企业环境。

六要努力打造业财一体化财务共享平台。桂柳项目是集团公司采用i8信息化管理的试点项目，同时也是财务共享信息化的试点项目。项目业务信息化与财务信息化同步推进，重点通过合同管理、结算管理等打造业财一体化财务共享平台。集团各级单位一定要从思想上高度重视业财一体化共享平台的建立工作，并切实做好落地执行工作，按照信息化要求及时准确输入各项业务数据。集团技术中心要对各级单位相关人员的业务能力、专业水平进行评估，加强培训，确保业财一体化共享中心的圆满上线运行。